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风铃系统本期的大咖观点，将为您深度解读：市场调查，用户洞察之三：建立结构化的洞察体系。

 
我们的客户，头部餐饮品牌，在2月份就推出了一款外卖大单品，我们也从2月开始，就陆续展开外卖顾客对该产品的满意度研究。问卷二维码打印在外卖单上，问卷主体包括三个部分，一是和心理承诺相关的，包括口味总体喜好度，再次购买率等；二是产品关键细节的体验评价，包括包装、摆盘、口味的二级指标等；三是价格敏感度。

 
从2月到现在，整个项目基本分为四个阶段，第一轮是针对该产品的满意度评价，3月份我们对回收数据做了第一轮分析，发现针对外卖大单品，我们缺乏对标产品评价，从而在理解特定指标的评价上缺乏参考基准；第二轮开始我们增加了对另一款外卖大单品的满意度评价；第三轮我们发现虽然有了口味总体喜好度，也有了落到产品特定上的口味具体指标评价，可以做奖惩分析，貌似可以识别哪些对总体喜好有关键影响的二级指标，以及这些口味指标应该往哪个方向改善，应该是个很完整的口味满意度评价体系了。

 
但是，这里有个问题，作为吃的东西，消费者体验后的第一反馈总是感觉层面的，例如感觉太稠，感觉味道太重，感觉面有点糊等等，这些体验层面的感觉非常真实，也非常有价值，但是，这些体验指标和产品特性指标有怎样的关联关系呢？目前的定量指标体系无法回答。

 
所以，第三轮我们又增加了定性体验部分，考虑到只有几天的时间，我们就通过内部体验的方法，动员了不少同事中午就点这款外卖。虽然定性样本有限，但确实建立了口味的总体喜好、体验指标、产品特性指标这三者之间的关联。上周我们提交了结论清晰的最终报告，不但就顾客偏好给出了明确的结论，更重要的是，从顾客体验出发，就产品特性可以如何改善给出了具体的多个建议。

 
今天就是项目的第四个阶段，客户的研发团队基于顾客反馈和内部讨论的改善方向，进行了产品迭代，今天中午我们项目团队再次体验了我们和客户共同创造的迭代产品！现场分享的照片引发了所有体验过这款产品同事的共鸣，我们看到了更好的产品，而且，这些迭代产品上面有我们的体验和思考。

 
其实，对于所有食品企业，一号位最重要的决策场景就是了解产品到底好不好吃。针对好不好吃，调研团队建立了完整的口味测试流程，包括如何定义受访者，如何展开测试，如何了解口味总体喜好，以及如何判断产品应该往哪个方向改善。这个阶段可以称为知识图谱的1.0，那么，刚才分享的外卖单品四阶段可以称为知识图谱2.0，它的升级在于就口味总体偏好和产品特性之间，补充了缺失的消费者体验环节。这个环节，可以来自定性，也可以来自前期更结构化思考的定量。

 
所以，对于一号位来说，首先，他要针对关键决策场景建立结构化的洞察体系，例如每款关键产品都要基于顾客反馈快速迭代。

 
其次，他要推动这些洞察体系的升级，例如所有头部机构的食品口味测试，目前都在补充体验环节，更为前沿的机构在尝试建立包括五感体验的完整体系。这些探索，都是为了确保在用户体验为王的时代，每个用户都能对产品有最佳体验，甚至超出用户期待而发个朋友圈。大家都看到疫情期间朋友圈很多晒各种外卖食品的小细节照片，这些小确幸或者小惊喜或者小感动，其实都来自对用户体验的全方位共情和快速迭代。

第三，为了确保结构化洞察能够落地，一号位要突破传统的项目采购模式，重建战略性的洞察合作伙伴商业模式。回到上面的案例，大家或许会问，你们如何能在短时间内进行多次项目研究方法的迭代呢？又是补充对标又是补充定性？原因很简单，我们和客户的合作模式不是项目制，而是年度战略合作模式，一方面，我们是这家餐饮头部机构所有用户调研的承接方，在约定好的定价基础上，我们基于对商业议题的理解随时启动相应的研究，确保快速高效；另一方面，作为咨询顾问，我们也会参加客户方重要的决策沟通，针对洞察的方法和决策场景进行辅导和培训，确保大家在同一知识面。

 
毕竟，针对一号位的关键决策场景，建立结构化洞察体系，不但需要以项目为基础进行大量的知识图谱建设和迭代，而且需要资深洞察专家和内部高管团队有深度互动，这样才能组织升段。因为，所有的研究成果只有被团队认同且行动才有价值，而不是大量投入但收获也就是一堆厚重且漂亮的调研报告。

 
对于一号位来说，如果仅仅知道发生了什么问题，这样的决策处于红色的风险区，如果知道问题具体是怎样发生的，也就是know how，这是升段，如果知道为什么发生，这才是决策的安全区。注意，这里非常强调结构化洞察和组织共识，毕竟，只有一号位和身处一线的战斗指挥官及每个战士，都能具备同样的战场数据感知能力，同样的结构化处理和洞察能力，整个组织才能最大化降低决策风险。

是的，商场如战场，作为一号位的你，应该如何建立自己的结构化洞察体系呢？

 
以上便是风铃系统为读者朋友带来的相关内容介绍，希望对大家有所启发，感谢阅读！